CIO está menos técnico e mais estratégico
Sexta-feira, 13 maio de 2005 - 14:39
Camila Fusco - IDG Now!

A missão de dar suporte à direção das corporações no processo de tomada de decisão estratégica está cada vez mais vinculada ao perfil de um Chief Information Officer (CIO) de sucesso.

Essa é a visão de Fátima Zorzato, presidente da empresa de recolocação profissional Russell Reynolds Associates no Brasil, ao comentar as tendências para a carreira na área de tecnologia.

Segundo ela, conhecimentos técnicos específicos do setor de negócios não são mais diferenciais para os CIOs, uma vez que a demanda das empresas está agora nos profissionais com potencial de auxílio eficiente na gestão empresarial.

"As habilidades vêm sendo mudadas. No passado, quanto mais técnico o CIO, melhor. Hoje, é valorizado o profissional que consegue enxergar o que é necessário para se fazer para a próxima década, que percebe o que a concorrência está fazendo e que consegue terceirizar os processos e ganhar com isso", afirma.

De acordo com a executiva, o CIO de hoje também é mais envolvido com gestão de contratos e tem atuação direta no controle de eficiência dos processos e sistemas em relação aos custos.

Esse novo perfil contrasta-se com o CIO do passado, que tinha como missão gerenciar a tecnologia mais como infra-estrutura do que como negócio.

"No passado as empresas valorizavam muito o conceito. Aquele profissional que tinha as teorias bem afiadas, que projetava a imagem da empresa, era o valorizado. Hoje, o caixa e o lucro das empresas determinam o sucesso do trabalho do CIO", alega Fátima.

No entanto, essa busca pela rentabilidade, segundo a executiva, não pode ocorrer "a qualquer preço". Competências como liderança de equipe, bom relacionamento com os subordinados e capacidade de influenciar decisões são importantes.

"É necessária uma química com o grupo, com os valores da empresa. É necessário ver se [o CIO] está em linha com essas questões. Um executivo que está em posição de liderança influencia outras pessoas", destaca.

Além de tentar buscar o diferencial que as empresas estão procurando, o CIO deve avaliar e desenvolver aspectos de liderança pensando exatamente nas impressões que passará à sua equipe, de forma que os profissionais se lembrem dele como exemplo de carreira.
 

Rumo a um novo modelo de data center
Sexta-feira, 6 maio de 2005 - 08:29
Computerworld

Só há duas maneiras de viajar: pode-se escolher um destino e fazer um roteiro detalhado a ser seguido, ou então visitar algum lugar sem muito planejamento prévio e perambular livremente por ele. Quando se trata de migrar a infra-estrutura de TI de hoje para o formato de próxima geração - o novo data center - executivos que já estão neste caminho concordam que o método de escolher o destino com um roteiro pré-definido é mais adequado.

Mesmo assim, muitos dizem que se vêem obrigados a perambular. "Quando penso em arquitetura corporativa, penso na nossa orientação geral para criar e implementar sistemas. Planejamos durante cinco anos, mas modificamos este plano praticamente todo mês para que ele permaneça responsivo ao negócio", conta Dave Cogswell, diretor de serviços técnicos da Data-Tronics, subsidiária de TI da ABF Freight System.

A agilidade permite que TI seja norteada pela necessidade do negócio, mas torna "muito discutível" a viabilidade do planejamento preciso e de longo prazo, argumenta Cogswell. Ainda assim, considerando as enormes mudanças necessárias para criar o novo data center, uma meta de arquitetura de longo prazo se torna obrigatória, alegam especialistas.

Somente com um destino em mente os CIOs podem tomar decisões inteligentes sobre as tecnologias necessárias para criar a infra-estrutura do novo data center. "Você pode recostar na cadeira e apenas seguir o rebanho. Mas é muito difícil interpretar o mundo com este tipo de abordagem reativa. Se vislumbrar uma mudança drástica, cabe a você ter um plano e uma arquitetura para onde se quer ir", explica Geoffrey Moore, diretor executivo da empresa de consultoria TCG Advisors, que defende um plano arquitetural para dez anos.

De um ano para cá, o novo data center passou da idéia conceitual para uma infra-estrutura de produção que os usuários pioneiros estão testando e implementando. À medida que evolui, todos concordam que será baseado em duas idéias: o novo data center se apóia em um novo modelo de negócio, a "empresa estendida", que é, em si, o alicerce para outro modelo de negócio emergente, o "ecossistema global", e a base para a infra-estrutura de TI da empresa estendida será a gestão de mudança.

Elaborar e suportar o modelo de negócio da empresa estendida ajuda a criar um ambiente que oferece sistemas de TI seguros, confiáveis e produtivos para todos os usuários, sejam funcionários, clientes, fornecedores ou outros. Para cumprir esta promessa, o executivo de rede enfrentará o desafio de fornecer um nível consistente de serviço e ao mesmo tempo ser extremamente adaptável - a única constante será a mudança.

Fabricantes e analistas vêm evangelizando sua visão e terminologia para esta infra-estrutura de TI: dinâmica (termo da IDC), on-demand e autonômica (IBM), tipo grid (Oracle) e adaptativa (HP). Todas essas visões têm componentes em comum. Elas encaram a infra-estrutura como um sistema de serviços componentizados e automatizados, colados um ao outro seguindo diretrizes de melhores práticas.

É um modo de pensar extremamente diferente da visão tradicional da infra-estrutura como um mix de fios, máquinas e software. Segundo o ponto de vista convencional, as estrelas da tecnologia formam a base da visão da arquitetura. Mas, tendo em vista que a tecnologia muda com mais rapidez do que uma grande empresa é capaz de examinar, testar e implementar, este ponto de vista se tornou problemático.

"TI deveria ser capacitadora, e não inibidora de mudança. O fato de não ser capacitadora é uma ironia, já que a flexibilidade mostrou ser uma expectativa-chave de TI desde o início", analisa Russ Daniels, CTO de software e da iniciativa Adaptive Enterprise da HP. "Achamos importante abordar a arquitetura de empresa adaptativa holisticamente, não como uma preocupação da tecnologia. Você se tornará adaptativo como resultado de todas as decisões sobre arquitetura que tomou em um determinado período de anos."

Daniels aprendeu isso quando fazia a reengenharia da arquitetura de TI da HP após a fusão com a Compaq. "Na época da fusão, estávamos gastando apenas 28% de nosso orçamento de tecnologia no que identificamos como inovação", conta. Para chegar ao equilíbrio entre inovação e suporte, a HP teria que identificar e automatizar as tarefas manuais em que falhas humanas estavam elevando os custos de manutenção.

Os usuários que experimentaram esta abordagem concordam. "Os sistemas eram nosso ponto fraco, com um número alto de profissionais de TI por servidor. Queríamos aumentar o número de servidores suportados por apenas uma pessoa e recorremos a ferramentas para nos ajudar a automatizar processos", conta o executivo de TI de uma companhia de seguros Fortune 500 que concluiu recentemente um projeto de 18 meses para automação do gerenciamento de servidor e aplicação. "Softwares de automação de data center como Opsware nos ajudarão a chegar onde queremos sem uma reengenharia da infra-estrutura inteira", acredita o CIO, que prefere não se identificar.

Um novo modelo

À medida que moldam suas empresas estendidas em ecossistemas globais, os CIOs aprendem que sua indústria vai ditar grande parte das necessidades de arquitetura. "Muito do que acontece em on-demand somente ganha vida em um contexto de negócios", avisa John Lutz, vice-presidente global de on-demand da IBM. Neste sentido, fornecedores como a própria big blue, além de HP e Oracle, desenvolveram mapas arquiteturais detalhados para a maior parte das grandes indústrias.

Tais mapas são pontos de partida excelentes para o planejamento de longo prazo, reconhecem os usuários.
Muitas empresas nos setores de serviços públicos e de produtos automotivos e eletrônicos já estão mudando suas arquiteturas para o modelo do novo data center e podem servir como exemplos. "Entre os indicadores-chave de até onde foi uma indústria específica está a taxa de adoção de tecnologias como virtualização, XML, Web services e arquiteturas orientadas a serviço (service-oriented architectures - SOAs)", afirma Frank Gens, vice-presidente sênior de pesquisa da IDC. Outros fatores incluem o nível de volatilidade do mercado e o quanto a vertical é centrada em informação.

Embora uma indústria específica possa ditar um mapa arquitetural específico, várias constantes estão emergindo como base para o novo data center. A infra-estrutura, por exemplo, está se transformando em uma série de serviços que podem ser criados internamente, terceirizados ou ambos. O modelo genérico abrange cinco camadas e dois elementos entre camadas:

Camada cliente - como sempre, o cliente abrange computadores, dispositivos de voz e "wares" de voz/dados combinados. Mas um tipo diferente de cliente surge no novo data center, um que terminará gerando a maior parte do tráfego. Será um dispositivo automático máquina para máquina, qualquer coisa que traga um chip de identificação por radiofreqüência (RFID), sejam appliances, automóveis ou paletes de carga.

"Diante de um número cada vez maior de clientes na rede mediana, a infra-estrutura vai lidar com um salto quantitativo de dados", adianta Gens, da IDC. Esta é uma das motivações prementes de uma migração de longo prazo para o novo data center. "Com a arquitetura cliente-servidor atual, se você acrescentar mais dados, a coisa quebra. É preciso criar uma base mais sólida."

Camada de serviços de acesso a dados na rede - inclui LANs e outras redes corporativas privadas, serviços de WAN dedicados, redes de acesso público, como a internet ou metropolitan-area networks (MANs), e redes públicas business class, como as infranets.

Camada de serviços de gerenciamento de identidade - esta camada fornece o backbone de segurança. Por meio de um serviço centralizado, usuários e máquinas vão obter acesso a serviços de negócios específicos. O provisionamento automatizado baseado em funções também terá um papel importante, cedendo e cancelando acesso rapidamente conforme a função do trabalho ou o tipo de máquina.

Camada de gerenciamento do processo de negócio - o BPM está emergindo como o "coração" da infra-estrutura, composto de três peças: gerenciamento, análise e processos de negócio. Para Daniels, da HP, os profissionais encarregados deveriam ter a sagacidade de fazer a distinção entre processos de negócio oferecidos como serviços (uma aplicação de transferência de fundos, disponível para todas as aplicações financeiras, por exemplo) e processos que garantem a disponibilidade de um serviço (ferramentas de monitoria de performance e capacidade de rede/storage/CPU).

Esta distinção permitirá entender os custos envolvidos em fornecer business services específicos. Com isso, eles podem realizar análise de retorno sobre o investimento ou criar uma estrutura de utility computing, adaptativa, complementada com charge-backs.

Camada de serviços de infra-estrutura virtualizada - é a base computacional e de acesso a dados sobre a qual todo o resto se apóia o novo data center e é a camada que a maioria das empresas está explorando ou implementando atualmente. Servidores e dispositivos de armazenamento são gerenciados como um pool único de recursos.

Com o correr do tempo, grid computing será acrescentada a muitas infra-estruturas corporativas e trará um grande crescimento da potência de CPU para tarefas que exigem computação intensiva. Na verdade, o conceito de virtualização está sendo aplicado ao modelo inteiro, tornando disponível sob demanda a capacidade de rede e permitindo que aplicações corporativas como automação da força de vendas e gerenciamento de recursos corporativos sejam adquiridas no modelo ASP - application service provider.

Para suportar essas camadas, o modelo se baseia em duas vigas arquiteturais: melhores práticas e processos padrões por indústria, como ITIL (IT Infrastructure Library), e gerenciamento de sistemas e segurança, para monitorar e executar funções de qualidade de serviços.

Obviamente, vislumbrar uma arquitetura definitiva é a parte fácil do trabalho. No entanto, tomar as atitudes necessárias para fazer a organização de TI chegar até lá é outra história. "O caminho de migração requer que o planejamento da arquitetura seja testado por períodos de tempo mais curtos e em pequenas doses", diz Scott Richert, diretor de serviços de rede para a Sisters of Mercy Health System.

Richert está reestruturando TI para padronizar e automatizar gerenciamento de servidor e aplicação e para implementar gerenciamento de identidade, entre outros projetos em análise. O executivo conta que cria road maps de tecnologia com prazo de três anos para porções individuais de sua infra-estrutura usando o que chama de fases do ciclo de vida. Tecnologias são investigadas e usadas em programas-piloto durante a fase nascente. A compra e a implementação ocorrem na fase de maturidade. Durante a fase poente, TI suporta os sistemas, mas não adquire aplicações novas. Após o poente, as tecnologias são retiradas de uso.

Pouco a pouco, Richert pretende criar um plano único de longo prazo envolvendo as fases do ciclo de vida para sua rede inteira. "Vou elaborar múltiplas tarefas desse futuro mapa. E vou incentivar minha equipe a se empenhar em fazer o mesmo, seriamente", garante. Segundo o executivo, a infra-estrutura do data center está sendo criada em torno de uma arquitetura de processo de negócios e é função dele e sua equipe planejar métricas-chave - como custo versus benefício, redundância e nível de serviço - vinculadas a processos de negócio. "Não é fácil fazer, mas é importante", reconhece. Como qualquer viajante diria, não se pode subestimar o valor de um mapa preciso.

E por aqui, em que pé estão as coisas?

Não é novidade que algumas empresas mudam os rumos de seus negócios freqüentemente e que, por isso, demandam infra-estruturas cada vez mais flexíveis. A dúvida está em como estruturar o data center para atender a estas constantes alterações de trajetos e planos. No Brasil, os players do setor já entendem a necessidade de deixar de ser simples provedores de infra-estrutura de armazenamento de dados para também se adaptar ao negócio do cliente.

O presidente da Dedalus H&C, Dario Boralli, diz que hoje, mais do que nunca, o data center é uma extensão da companhia e precisa estar preparado para suportar mudanças repentinas. "A virtualização de serviços de infra-estrutura e de servidores é fundamental neste sentido", afirma.

Mas Boralli explica que, no contexto brasileiro, a empresa que optar por implementar servidores de grande capacidade fica pouco competitiva. "É mais barato alocar um servidor", comenta, acrescentando que a Dedalus H&C oferece armazenamento sob demanda, com a oferta do que chama de "Quick upgrade".

Outra empresa de data center que já se prepara para os avanços do mercado é a Diveo. "A tendência é a união dos diversos serviços, facilitando a interação não apenas entre indivíduos dentro da corporação, mas entre os parceiros de negócios", explica Marcelo Santos Rodrigues, diretor de marketing de produto. "Temos equipes especializadas em identificar a real necessidade do cliente", garante o executivo.

Marco Américo D. Antonio, diretor nacional de vendas da Diveo, conta que a empresa já tem parceria com terceiros para oferecer ferramentas de gerenciamento de processos dentro do data center. No entanto, acredita que o mercado brasileiro ainda vá levar entre cinco e dez anos para aderir aos avanços do data center. Enquanto isso, a Diveo vai se preparando.

Já para Boralli, da Dedalus H&C, o mercado não deve esperar tanto. "Os fornecedores vão dar cabeçadas por algum tempo e em cerca de dois anos teremos um modelo mais concreto para o data center", aposta. O executivo lembra da dificuldade de fazer o mercado entender o valor dos novos serviços e aceitar suas mudanças, e diz que a aceitação desse novo conceito pelas empresas no Brasil deve começar dentro de 12 a 18 meses. (F.K.A.)
A arquitetura corporativa evoluiu. E isso exige uma infra-estrutura de data center mais dinâmica.  

Computerworld
Sexta-feira, 6 maio de 2005 - 18:30
Ricardo César

Antes perto era só ali defronte, diz a letra de Parabolicamará, escrita por Gilberto Gil em 1992. O CIO de qualquer multinacional que escutar a canção hoje não deixará de achá-la um pouco profética. Que as tecnologias reduziriam a importância das distâncias já era bem óbvio à época, mas nenhum executivo de TI imaginaria o impacto que isso acarretaria em suas vidas.

Considere a Rhodia, gigante do ramo químico com sede na França, por exemplo. Como resultado da expansão de suas atividades, três unidades da companhia, localizadas nos Estados Unidos, Europa e Ásia, estão mudando de endereço físico e querem aproveitar a oportunidade para adotar redes sem fio nas novas estruturas. Nos três casos, quem está definindo os padrões de wireless Lan e o escopo das implementações é uma equipe brasileira.

Isso só é possível porque a Rhodia definiu quatro centros mundiais de TI - Brasil, França, EUA e Cingapura - que atendem às demais subsidiárias. A companhia adota um modelo de colegiado para a área de informática, no qual os CIOs de todos os países opinam e suas equipes formam um verdadeiro time global, mas o grosso dos serviços acaba nas mãos de um desses centros.

A Rhodia está longe de ser um exemplo isolado. Nos últimos anos, estabelecer núcleos globais de TI constituiu-se em uma prática corrente das multinacionais, que procuram centralizar suas estruturas para padronizar tecnologias e procedimentos, facilitar o gerenciamento e até ganhar escala na negociação com fornecedores. A lógica é simples: quanto mais centralizado, mais barato de administrar.

No caso da Rhodia, o Brasil está ganhando com essa estratégia. Quando profissionais brasileiros definem padrões para redes wi-fi que serão implementadas em outras partes do mundo, isso se traduz na criação ou manutenção de postos de trabalho aqui. Mais: significa que executivos da matriz e de outras subsidiárias ao redor do mundo devem procurar o diretor de TI brasileiro e ouvi-lo, o que confere um status mais elevado para este profissional. "Se o Brasil não estivesse trazendo tantos serviços para cá, a minha condição dentro do grupo seria muito diferente", reconhece Fernando Birman, CIO da Rhodia no País.

Quem também está comemorando é a fabricante de motores automotivos Cummins. A empresa criou uma estrutura chamada de Cummins Business Services (CBS), atualmente existente apenas no Brasil, México, EUA, Inglaterra, índia e Austrália. O líder de TI da CBS na subsidiária nacional, Rubens Ferro, explica que a estrutura atende regionalmente a todas as unidades de negócio da companhia: produção de motores, equipamentos de filtragem, geração de energia elétrica e distribuição. Isso significa que o País virou um ponto de suporte e de serviços para a América Latina - com todos os benefícios atrelados a essa condição.

"Sem sombra de dúvida, a área de TI do Brasil fica fortalecida com a presença do CBS aqui", diz Lúcio Antônio Núbile, CIO da empresa no País. "Mantemos a parte de infra-estrutura e aplicativos voltados aos negócios. Quando trazemos um poder de decisão desse calibre para soluções que têm peso fora do Brasil, isso nos dá uma responsabilidade muito grande." Núbile conta que a empresa analisa caso a caso a possibilidade de trazer os data centers e a infra-estrutura que de outras localidades da América Latina - sobretudo na área de distribuidores no Chile e Argentina - para o Brasil.

Faca de dois gumes

Mas nem sempre as coisas ocorrem da forma como a subsidiária brasileira quer. Se a tendência de estabelecer centros globais de serviços abre uma oportunidade de ouro para o CIO no Brasil ganhar peso mundial, também representa um risco em igual medida. A Alcoa, por exemplo, após uma pesquisa para escolher um país onde concentrar suas funções de TI, acabou optando pela Índia em agosto do ano passado. A concorrência envolveu o Brasil - representantes da matriz estiveram no País avaliando as condições locais -, mas a alternativa indiana mostrou-se mais atraente, especialmente pelo histórico de sucesso do país na área e pelo melhor custo.

A tendência de levar os serviços de TI - e conseqüentemente postos de trabalho - para destinos fora dos EUA é causa de controvérsia no país e chegou até a figurar entre os temas da última campanha presidencial norte-americana. Mas no que isso afeta o Brasil? Há pelo menos dois aspectos a serem considerados: de um lado, perde-se a oportunidade de aumentar a estrutura e o peso da área de TI aqui; de outro, corre-se o risco de ver atividades que antes eram realizadas localmente serem transferidas para mãos estrangeiras. "De agora em diante, vamos ter que estudar alguns serviços para ver se vale a pena transferi-los para a Índia", diz Marcos Caldas, CIO da Alcoa. "Quando precisarmos fazer alguma coisa aqui, teremos de comparar com a Índia antes de aprovar."

O caso da Alcoa não é o mais grave, já que a empresa ainda mantém um centro de serviços compartilhados em São Paulo, que atende a toda a América do Sul desde 2000 - incluindo funções de RH, finanças, aquisição, logística, além de TI. A estrutura está sendo transferida para Poços de Caldas e todos os 15 funcionários de informática serão mantidos.

Mas há exemplos de companhias, como a Kodak, em que a transferência de serviços de tecnologia para fora do País reduziu o tamanho da estrutura de TI. Outro exemplo é o banco Santander, que abriu uma empresa no Chile para fazer a customização de seus sistemas. São quatro andares repletos de profissionais qualificados que poderiam estar no Brasil - e não estão.

"Se perder para outras subsidiárias, o CIO fica com uma influência pequena e a estrutura desaba: os postos de trabalho e as responsabilidades que existem na equipe são eliminados", afirma Birman. "Em uma multinacional, muitas decisões não são tomadas em âmbito local. Você já tem apenas meia cabeça; se perder também os braços e a as pernas, o que resta?"
O governo brasileiro já acordou para os riscos embutidos nessa nova lógica das empresas globais e começa a se mexer.

Em dezembro do ano passado, o ministro Luiz Fernando Furlan, do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, reuniu 29 presidentes e altos executivos de companhias multinacionais para discutir a questão. O ministro perguntou o que o Brasil poderia fazer para entrar de vez no mapa dessas corporações e se tornar um destino preferencial de centros globais de serviços. Furlan ouviu mais do que falou. Escutou queixas sobre a alta carga tributária, leis trabalhistas e a burocracia tupiniquim, mas saiu de lá com a impressão de que a tarefa não é tão complicada assim: a infra-estrutura nacional foi considerada adequada, os custos competitivos e a qualidade de mão de obra, boa.

A diretora do programa para executivos do Gartner, Ione Coco, que estava presente na reunião, acredita que os CIOs brasileiros devem aproveitar a carona do governo e tentar vender o País como um porto seguro para as multinacionais ancorarem seus serviços de TI.

Disputa em família

No momento em que uma empresa decide criar centros globais que concentrarão serviços de TI, começa uma competição entre os CIOs de suas subsidiárias ao redor do mundo. Os ambiciosos querem aumentar sua influência na companhia e o tamanho dos departamentos de tecnologia que comandam, enquanto os mais defensivos não querem perder o que já têm.

"Quando você centraliza em um lugar, vai cortar em outro, sem dúvida", afirma Ione, do Gartner. Esta é uma realidade da qual os executivos brasileiros não podem fugir - e, se tentarem ignorá-la, provavelmente acabarão atropelados. "O CIO de uma multinacional que não se mexer corre o risco de ver um par mexicano mais esperto levar a estrutura de TI que está no Brasil", afirma Birman.

O que o diretor de tecnologia de uma subsidiária brasileira pode fazer para vencer esta disputa em família? Ione, do Gartner, aconselha que o CIO faça um business case enumerando as vantagens do Brasil, dos custos à qualidade técnica, sempre de forma objetiva e tão isenta quanto possível. É sempre importante "vender" a sua própria equipe, mostrando casos de sucesso, mas também destacar a maturidade do País e provar que há uma comunidade de parceiros locais pronta a terceirizar tudo o que for necessário com qualidade e preços competitivos.

Birman conhece bem este roteiro. Há cinco anos, o conceito de centralizar serviços de tecnologia tomou corpo na Rhodia e o CIO brasileiro começou um trabalho de formiga, trazendo migalhas de projetos para cá, depois iniciativas maiores, até provar que o País era uma ótima opção nesse quesito. Mesmo gradativa, a movimentação do executivo brasileiro não passou despercebida aos seus pares e houve resistência de outros países da América Latina.

Esta fase foi superada, segundo Birman, porque a predominância do Brasil é indiscutível na região. O desafio atual é mais complexo: trazer projetos da Europa e EUA. A disputa deixa de ser com Argentina ou México e envolve países como Índia e China. "É uma briga dura", admite Birman, que, no entanto, mostra-se muito otimista. "Estamos dando passos largos e importantes para concentrar as atividades no Brasil. Os meus pares em outros países preocupam-se quando vêem que estou crescendo e trazendo cada vez mais serviços de TI para cá, mas se somos a melhor opção para a empresa eles precisam aceitar."

Para a subsidiária nacional, não poderia ser melhor: o departamento de tecnologia está crescendo e contratando gente no País, o que não acontecia há muitos anos. Tudo graças ao alinhamento global. Ê, mundo da volta, camará.

Meio a meio

Nem sempre a estratégia de montar centros globais de serviços compartilhados significa uma vitória ou derrota total para o CIO. É o caso da fabricante de produtos químicos e farmacêuticos Merck. A companhia, que tem sede na Alemanha, passa por um processo chamado internamente de harmonização de dados e processos.

O projeto começou em 2004 calcado em algumas premissas, como a adoção do ERP da SAP como padrão mundial e a estruturação de data centers para Europa, Ásia, América Latina e América do Norte. Paralelamente foi aprovado um projeto de infra-estrutura, também dividido pelas mesmas quatro regiões. Com isso, funções como distribuição de software padrão, e-mail, segurança e acesso à internet passam a ser regionais e padronizadas.

O Brasil ganhou a disputa para sediar a infra-estrutura para toda a América Latina e agora está em uma queda de braço com a Alemanha para ver quem fica com o data center. Mas quem levou todo o serviço de aplicativos e controla o SAP para a América Latina foi a Argentina - onde, não por acaso, está o CIO regional da empresa. "Não tenho nenhuma preocupação com a disponibilidade dos aplicativos. O CIO da argentina assimilou isso", diz Sander Rodrigues Teixeira, gerente de TI da Merck no Brasil. "Mantemos a infra-estrutura aqui, mas a responsabilidade está na Argentina. As coisas podem estar em um país e serem gerenciadas de fora."

Com a Siemens não é muito diferente. A empresa também adota a estratégia de tornar regionais as estruturas passíveis de serem compartilhadas - e não apenas na área de TI. Esse conceito foi implantado há cerca de um ano e meio na América Latina e, com isso, o data center e a operação de infra-estrutura ficaram no Brasil, enquanto o help desk está na Argentina. Já o desenvolvimento de software é decidido projeto a projeto.

"Compartilhamos a estrutura de TI, mas não há um país que concentra tudo. A escolha é sempre baseada no melhor custo-benefício", afirma Jorge Moukarzel, CIO da Siemens para o Mercosul. "O meu objetivo é manter o nível de serviço que meus clientes internos querem pelo menor custo possível."

Vantagens do Brasil como sede de centro global de serviços

- Boa infra-estrutura de telecomunicações
- Fuso horário conveniente
- Rapidez de acesso aéreo (inúmeros vôos diretos)
- Disponibilidade de profissionais qualificados
- Histórico de relacionamento com multinacionais
- Cultura ocidental
- Grande parque de multinacionais estabelecidas no país