Esta semana o Steve Deening publicou mais um post no seu blog no site da Forbes. O assunto é a necessidade de reforma do comportamento gerencial das empresas em geral. Dado o clima do post recente do Carlos Augusto Martins no celld-group, citanto matério d'O Globo, acho mais que pertinente.
Para dar mais abrangência traduzi o artigo. Mas também tem o link para quem preferir ler no original (os links do texto original também valem a pena a leitura). Bom proveito a todos, e espero que estas noções tenham pelo menos algum eco onde elas realmente podem fazer a diferença: o corpo gerencial e executivo das empresas em geral, e de telecom em particular.
[ ]'s
J. R. Smolka
A Tirania do Valor para o Acionista está Finalmente Acabando?
Por Steve Denning
Aqueles que não lembram o passado estão condenados a repeti-lo.
George Santayana
“Abaixo o valor para o acionista”, declarou este mês, estridentemente, Joe Nocera no New York Times. “Parece que”, Escreveu Nocera, “estamos no nascer de um novo movimento — um movimento dedicado à derrubada da hegemonia do valor para o acionista”.
Uma nova era do capitalismo está finalmente se iniciando? O domínio generalizado do valor para o acionista nas empresas da América não vai terminar, a menos que ele possa ser substituído por algo realmente melhor. Aí está o ponto de atrito: o artigo de Nocera, ao discutir o que pode substituir o valor para o acionista, aponta para duas escolas de pensamento fundamentalmente diferentes. Uma delas recorre novamente a ideias falhas do passado (capitalismo gerencial), enquanto a outra aponta diretamente para um futuro novo e promissor (capitalismo do cliente).
Para compreender o que está acontecendo temos que nos aprofundar um pouco na história d descobrir como e porque a estranha ideia do valor para o acionista — a ideia mais idiota do mundo, de acordo com Jack Welch — começou a se disseminar.
Capitalismo gerencial: equilibrando muitos objetivos
O predecessor do valor para o acionista, diz Roger Martin, Deão da Escola Rothman de Administração da Universidade de Toronto, foi o “capitalismo gerencial”. Esta ideia emergiu em 1932, com a publicação do legendário livro The Modern Corporation and Private Property, por Adolf A. Berle e Gardiner C. Means.
O livro propôs a então radical noção que as empresas deveriam ter a sua administração profissionalizada. De acordo com o livro, o corpo gerencial deveria ser, idealmente, “uma pura tecnocracia neutral, equilibrando a variedade de pleitos dos vários grupos da comunidade, e atribuindo a cada um uma parte do fluxo de receitas com base em políticas públicas, em vez da ganância privada”. Este livro tornou-se a “Bíblia econômica do governo Roosevelt”.
Também em 1932 o Professor Merrick Dodd escreveu na Harvard Business Review que “O propósito adequado de uma companhia de capital aberto ia além de fazer dinheiro para os acionistas, e incluía prover empregos seguros para os seus empregados, produtos de qualidade para os consumidores, e contribuições para a sociedade em geral”. Este pensamento prevaleceu por aproximadamente quarenta anos.
Organizações “latão de lixo”
O problema com o capitalismo gerencial é que, ao tentar equilibrar múltiplos objetivos, com o passar do tempo as organizações tendiam a ficar confusas e ineficazes.
Em 1972 um trio de acadêmicos — Cohen, March e Olsen — explicou que a busca por múltiplos objetivos fazia com que as organizações lembrassem “latões de lixo”, com três características principais: primeiro, “a organização opera com base em uma variedade de preferências inconsistentes e mal definidas”; segundo, “os processos internos das organizações não são compreendidos pelos seus membros”; e terceiro, “as audiências e os tomadores de decisão, para qualquer tipo de decisão, mudam caprichosamente”.
Como resultado, “decisões são tomadas apenas quando a mutável combinação de problemas, soluções e tomadores de decisão tornam alguma ação possível”. Este processo “não resolve bem os problemas”. Fazendo com que “problemas mal compreendidos fiquem vagando para dentro e para fora do sistema”, enquanto “os tomadores de decisão tem outras coisas em mente”.
O epítomo da organização “latão de lixo” foi a universidade em meados do século XX — o ambiente onde aquele trio de acadêmicos desenvolveu suas ideias. Mas esta teoria da “anarquia organizada” funcionava em muitos contextos. Ela ganhou considerável popularidade porque ela podia “descrever pelo menos uma parte de praticamente todas as organizações”.
A resposta: um único objetivo — o valor para o acionista
Por volta da década de 1970, quando a competição global começou a infiltrar-se no ambiente de negócios americano, a “anarquia organizada” das organizações latão de lixo passou a ser crescentemente percebida como problemática. As grandes firmas eram vistas como muito complacentes e insensíveis às pressões competitivas.
Em 1970 o economista e ganhador do Prêmio Nobel Milton Friedman comandou o ataque com um artigo no New York Times que argumentava vigorosamente que, como os acionistas eram os donos da organização, a única responsabilidade social do negócio era aumentar os seus lucros.
Por volta de 1973 Peter Drucker escreveu no seu livro clássico, Management, que tanto “o homem de negócios típico” quanto “o economista típico” acreditavam (erradamente, na visão de Drucker) que o propósito de uma firma era ter lucro.
Em 1976, um artigo estranho, poucas vezes lido mas muitas vezes citado, escrito por uma dupla de acadêmicos — Meckling and Jensen — combinou psicologia sem sentido e matemática obscura para oferecer um verniz intelectual para mergulhar de cabeça no valor para o acionista e generosos bônus em ações para os executivos para encorajá-los a perseguir obstinadamente este objetivo.
“Uma vez que é logicamente impossível maximizar em mais de uma dimensão”, argumentou Jensen posteriormente, “um comportamento deliberado requer uma função objetivo com apenas uma variável”. Se tinha que haver apenas um objetivo para a corporação, maximizar o valor para o acionista era a escolha óbvia.
Nas décadas de 1980 e 1990 Jack Welch, CEO da GE de 1981 a 2001, e Roberto Goizueta, CEO da Coca-Cola de 1981 a 1997, tornaram-se os modelos a serem seguidos. Ambas as empresas deram grandes resultados para os seus acionistas, e para eles mesmos, durante a gestão deles. Goizueta tornou-se o primeiro executivo americano a virar bilionário com base na sua posição acionária em uma companhia da qual ele não foi nem fundador nem o responsável pela abertura do capital.
Maximizar o valor para o acionista: a ideia mais idiota do mundo
Maximizar o valor para o acionista é uma ideia ponderosa. Ela é simples. Ela é elegante. Ela é intuitiva. E ela tem pelo menos um grande probema: não funciona.
Como escreveu Roger Martin em 2010: “os acionistas ficaram realmente melhor depois que eles deslocaram os gestores do centro do universo dos negócios? A resposta simples é não”. Tornou-se cada vez mais aparente que focar a atenção exclusivamente no valor para o acionista no curto prazo tendia a levar os gestores a fazer coisas que destruíam o valor de longo prazo para o acionista. A estagnação da Coca-Cola depois da saída de Goizueta e a acentuada queda da GE do topo do mercado após a partida de Jack Welch foi surpreendente.
Lorsch e Fox escreveram na HBR: “Existe um crescente acúmulo de evidências (por exemplo o artigo How Great Companies Think Differently de Rosabeth Moss Kanter na edição de novembro de 2011 da HBR) que as companhias mais bem sucedidas na maximização do valor para o acionista a lon go prazo são aquelas que buscam objetivos diferentes da maximização do valor para o acionista”.
E até mesmo o próprio Jack Welch teve dúvidas. In 2009 ele deu uma entrevista para o Financial Times, onde disse que “Aparentemente, [maximizar] o valor para o acionista é a ideia mais idiota do mundo. O valor para o acionista é um resultado, não uma estratégia […] suas incumbências principais são os seus funcionários, seus clientes e seus produtos. Gestores e investidores não deveriam estabelecer o aumento do preço das ações em bolsa como seu objetivo primordial. […] Lucros de curto prazo devem estar aliados com o aumento do valor a longo prazo da companhia”.
Valor para o acionista transmutou-se no capitalismo de executivos
Pior ainda, o capitalismo dos acionistas transformou-se em algo diferente: o capitalismo de executivos. “Maximizar o valor para o acionista” tornou-se a doença para a qual ele próprio dizia ser a cura. Roger Martin escreveu que entre 1960 e 1980, a compensação recebida pelo CEO, por dólar de receita líquida gerada pelas 365 maiores empresas americanas com ações negociadas em bolsa, caiu 33 por cento. Os CEOs aumentaram os ganhos dos seus acionistas em troca de uma compensação relativa declinante. Em contraste, entre 1980 e 1990 a compensação do CEO por dólar de receita líquida auferida dobrou. De 1990 a 2000 ela quadruplicou.
Desde 2000 a situação deteriorou-se ainda mais. De acordo com Mihir Desai, professor de finanças na Escola de Administração em Harvard, a super compensação dos executivos produziu uma bolha gigante de incentivos financeiros que está empurrando a economia americana inexoravelmente para o declínio. O artigo que ele escreveu para a HBR en 2012 deixa claro que a super compensação dos executivos não é apenas uma questão de “justiça” ou de “choradeira dos 99 por cento”. Este fenômeno está tendo consequências desastrosas para os negócios, incluindo alocações erradas de capital e talento muito sérias, repetidas crises de governança, crescimento da desigualdade de remuneração e declínio geral da economia americana.
No coração do desastre, conforme Desai, está a compensação baseada no Mercado — a ideia que executivos e gestores financeiro devem ser compensados com bônus em ações. A ideia pretendia alinhar os interesses dos gestores om os dos acionistas, mas o resultado tem sido o oposto. De acordo com Desai, a ideia de compensações baseadas no mercado é “intelectualmente falha” e “fundamentalmente um mito.”
Ainda mais desastroso, os incentivos distorcidos e enormes e não merecidos prêmios por desempenho criaram a crença zelosa, mas imerecida, no direito adquirido: os habitantes do mundo executivo “agora se consideram com direito a tais recompensas. Até que a bolha dos incentivos financeiros seja estourada podemos esperar que continue a má alocação de capital real, financeiro e humano”.
Para onde?
Voltando ao artigo no New York Times e o surgimento de uma nova era para o capitalismo, Joe Nocera citou duas escolas de pensamento que suportam esta alvorada:
§ Capitalismo das partes interessadas: O novo livro do Professor Stout, The Shareholder Value Myth, e o artigo de 2012 na HBR por Lorsch & Fox: What Good Are Shareholders?
§ Capitalismo do cliente: Roger Martin em Fixing The Game, e seu artigo de 2010 na HBR, The Age of Customer Capitalism.
Vamos dar uma olhada em cada uma destas escolas de pensamento.
Capitalismo das partes interessadas
No seu artigo na HBR, Lorsch e Fox recomendam o capitalismo das partes interessadas. “Dar um papel destacado ao acionista de longo prazo e, no processo, priorizar a construção de relacionamentos mais próximos e construtivos entre acionistas, gestores, e conselho. Bem como definir os papéis dos outros atores do drama corporativo — clientes, funcionários, credores, reguladores e outros grupos sem fim lucrativo — que possibilitem aqueles atores assumir parte dos encargos de fornecer dinheiro, informação e, especialmente, disciplina à organização. Isto é o capitalismo das partes interessadas”.
A Professora Stout faz uma proposta similar. Ela sugere procurar por uma variedade de alternativas que:
“compartilham um ideal comum: todas quebram o suposto elo de ligação entre o ‘valor para o acionista’ e o bem-estar dos acionistas, evidenciando como diferentes acionistas tem diferentes interesses e valores. Eles também indicam como a atribuição aos gestores da tarefa de equilibrar os interesses conflitantes dos diversos acionistas ao final serve melhor aos interesses dos acionistas, como classe, ao longo do tempo, do que faria uma estrita regra de primazia do valor para o acionista […]
Para construir valor duradouro os gestores tem que focar nas cotações de longo prazo, bem como nas cotações de amanhã. E tem que dar credibilidade aos acordos, mesmo que informais, com clientes, fornecedores, empregados e outros interessados que, com seus investimentos específicos, contribuem para o sucesso da firma”.
O risco do retorno às organizações latão de lixo
Com a proposta de equilíbrio dos interesses dos múltiplos interessados, fica difícil distinguir entre o capitalismo das partes interessadas e o capitalismo gerencial de meados do século XX. Equilibrar múltiplos interesses pode funcionar no contexto do Conselho de Administração, que tem o tempo e a experiência para, digamos, passar dias ou semanas avaliando uma única decisão de fusão multibilionária.
Mas não é prático como princípio condutor do crescimento e inovação em uma grande organização. Corre-se o risco de retornar ao mundo das organizações latão de lixo, caracterizado por “uma variedade de preferências inconsistentes e mal definidas”, com “processos que não são compreendidos por seus membros” enquanto “audiências e tomadores de decisão mudam caprichosamente para cada decisão particular”.
Em grandes organizações gerentes e equipes administrativas tomam decisões todos os dias. Para que a organização tenha uma direção clara a liderança deve ser simples e clara para que suas diretivas sejam compreendidas e postas em prática.
Jim Sinegal da Costco, por exemplo, usa histórias para mostrar como a Costco resolve o conflito entre dois valores conflitantes: beneficiar o cliente e realizar lucros. Uma destas histórias, conforme narrada a Evelyn Clark em Around the Corporate Campfire, é assim:
“Nós estávamos vendendo jeans Calvin Klein jeans for 29.99 dólares, e estávamos vendendo todos os pares que conseguíssemos obter. Um competidor igualou o nosso preço, mas ele tinha apenas uns quarto ou cinco pares em estoque em cada ponto de venda, enquanto nós tínhamos entre 500 e 600 pares nas prateleiras de cada loja. De repente n´so conseguimos comprar um lote de vários milhões de pares de jeans Calvin Klein a um preço muito bom. Isto significava que, de acordo com nosso padrão de margem, que é limitado a 14 por cento em qualquer item, nós teríamos que vendê-los por 22.99 dólares. Isto era 7 dólares mais barato do que nós vínhamos vendendo cada par.
Nós concluímos, claro, que poderíamos vender todo o lote (cerca de quarto milhões de pares) pelo preço mais alto, quase tão rápido quanto nós os venderíamos pelo preço de 22.99 dólares, mas ninguém questionou a decisão de estabelecer o preço em 22.99 dólares, porque esta é a nossa filosofia.
Uso isto como exemplo, porque é muito tentador ir atrás de um lucro adicional fácil de 28 milhões de dólares, Mas nós não fizemos isto. Este é um exemplo de como nós mantemos nossa boa fé com nossos clientes”.
Se, em vez disso, Sinegal convidasse gerentes e compradores para exercer seu julgamento em cada decisão para “equilibrar as necessidades das diferentes partes interessadas” é muito improvável que a equipe tomasse consistentemente a decisão certa em favor do cliente, ou que a Costco fosse tão bem sucedida quanto é. Como Sinegal diz, a tentação seria grande demais. O capitalismo das partes interessadas, assim como seu antecessor, o capitalismo gerencial, não possui a clareza necessária para ser uma estrela guia eficaz do comportamento gerencial das grandes organizações.
O problema piorado: capitalismo dos executivos
E qual a novidade que temos hoje em dia? A complicação adicional é que, agora, os executivos estão sendo regiamente compensados para favorecer o foco no preço das ações em bolsa. Numa situação como essa não é difícil imaginar quais interesses dominarão o processo de tomada de decisão. Os executivos darão as cartas.
Dentro das organizações, se a media gerência for solicitada a equilibrar múltiplos interesses na tomada de decisões, vão haver intermináveis debates sobre objetivos. Realisticamente, as velhas necessidades de atingir os resultados do período e alimentar o resultado do exercício com lucros ainda vão prevalecer.
O que não funcionou em meados do século XX é ainda menos provável que funcione no mundo competitivo de hoje em dia.
O verdadeiro problema atual: a sobrevivência da corporação
Quando os advogados do capitalismo gerencial e da partes interessadas falam das suas teorias eles parecem curiosamente desligados da realidade de áspera competição no mercado do século XXI. O problema que eles parecem estar interessados é: como distribuir um dado fluxo de benefícios entre as várias partes interessadas?
Em 2012 o problema gerencial mais relevante é: como garantir que haverá algum fluxo de benefícios a distribuir? Com a expectativa de vida das firmas na lista da Fortune reduzida hoje a 15 anos, e declinando rapidamente, este assunto tornou-se urgente.
O único propósito válido para uma firma
Por acaso Peter Drucker nos deu uma pista, lá atrás em 1973. Ele atacou a questão: porque nós temos organizações, afinal de contas? E escreveu:
“Para saber o um negócio é nós temos que começar entendendo o seu propósito. Este propósito tem de estar fora do negócio em si. De fato, ele tem de estar na sociedade, uma vez que o empreendimento de um negócio é um órgão da sociedade. Existe apenas uma definição para o propósito de um negócio: gerar clientes […] É o cliente que determina a natureza de um negócio. É o cliente, apenas, com seu desejo de pagar por um bem ou serviço, que converte recursos econômicos em riqueza […] O que o negócio pensa que produz não tem importância primordial — especialmente no que diz respeito ao future do negócio e seu sucesso. […] O que o cliente acha que está comprando, o que ele considera valioso, é decisivo — ele determina o que um negócio é, o que ele produz e se ele irá prosperar. E o que o consumidor compra e considera valioso nunca é um produto, mas sempre uma utilidade, isto é, o que um produto ou serviço proporcionam a ele. […] o cliente é a base do negócio e o mantém funcionando. Ele, apenas, gera empregos. Para atender os desejos e necessidades do cliente é que a sociedade confia recursos de produção de riqueza aos empreendimentos de negócio”.
Capitalismo do cliente
Peter Drucker era um homem do seu tempo e não antecipou as eventais implicações desta sua percepção. Em 1973 a competição global ainda estava somente começando e a mudança do foco de poder no Mercado, do vendedor para o comprador, como resultado do surgimento da Internet, ainda iria acontecer. Em 1973 o mundo ainda não havia assitido ao crescimento exponencial que iria ocorrer quando firmas como a Apple, a Amazon, a Salesforce ou a Costco se dedicassem totalmente a encantar os seus clientes. O mundo ainda não havia visto o pleno desenvolvimento do gerenciamento ágil como alternativa à burocracia hierárquica, combinando execução disciplinada com inovação continuada. Nem o mundo havia descoberto, ainda, uma forma simples e prática para avaliar como e quanto valor estava sendo oferecido ao cliente, e se isto estava ou não gerando o encantamento desejado.
Em 2010, quando todos estes elementos já estavam disponíveis, o mundo estava pronto para o capitalismo do cliente. Roger Martin escreveu que:
“Nós temos que deslocar o foco das companhias de volta para o cliente, e para longe do valor para o acionista, […] Este deslocamento necessita de uma mudança fundamental na nossa teoria dominate sobre a empresa […] A teoria corrente sustenta que o único objetivo da corporação deve ser a maximização do valor para o acionista. Em vez disso as empresas deveriam colocar os clientes no centro das suas atenções e encantá-los, e, enquanto isso, produzir um retorno aceitável para os acionistas”
Se você cuidar dos seus clientes, escreveu Martin, os acionistas o acompanharão em uma jornada tranquila. O oposto simplesmente não é verdade. Se você tentar cuidar dos acionistas os clientes não irão ser beneficiados e, ironicamente, os acionaistas não chegarão muito longe. No mercado real existe oportunidade para construções de longo prazo em vez da exploração de oportunidades imediatas, portanto o Mercado real tem a chance de produzir sustentabilidade. O mercado real produz significado e motiação para as organizações. E elas podem criar vínculos com seus clientes, imaginar grandes planos e fazê-los frutificar.
De forma parecida, em Reorganize for Resilience, Ranjay Gulati escreveu que:
Aquelas companhias construídas em torno de um ponto de vista de dentro para fora — aquelas que empurram produtos e serviços para o mercado, baseadas em uma visão estreita dos seus clientes, olhando para eles apenas através da lente dos seus produtos e serviços — são menos resilientes em tempos turbulentos do que aquelas organizadas em torno de um ponto de vista de fora para dentro, que começa no mercado, então procura formas criativas de explorar as oportunidades. A orientação de fora para dentro maximiza o valor para o cliente — e produz organizações mais adaptáveis. Adotar uma perspectiva de fora para dentro — focando na entrega criativa de valor para os clientes em vez de ficar obsessivamente empurrando o seu portfolio de produtos e serviços — gera organizações com uma flexibilidade inerente.
O capitalismo do cliente tem vantagens semelhantes às do capitalismo do acionista: ele é simples, ele é claro, ele é elegante, seus resultados podem ser medidos facilmente e ele é facilmente implementável. A diferença é que ele realmente funciona. Está solidamente amparado pela teoria, é inspirador para os empregados e imensamente lucrativo.
Um modo radicalmente novo de gerenciar
No entanto o capitalismo do cliente não é fácil para que os gestores tradicionais o implementem, porque ele requer uma forma fundamentalmente diferente de gerenciar. É um novo ecossistema, uma nova forma de falar, pensar e agir no local de trabaho. Ele implica não apenas em um novo objetivo corporativo, mas também algumas mudanças no comportamento gerencial:
§ Deslocamento do foco no controle dos indivíduos para equips auto-organizáveis;
§ Mudança da coordenação do trabalho através da burocracia hierárquica para relacionamentos dinâmicos;
§ Abandonar a preocupação apenas com o valor econômico e adotar valores que farão crescer a organização; e
§ Mudar de comunicações de cima para baixo para conversações horizontais.
Essas mudanças implicam em uma revolução na forma como as companhias são administradas. Por sorte existem vários livros descrevendo estas mudanças, que ainda precisa ser absorvida pelas escolas de administração, publicações especializadas em negócios, empresas de consultoria e, acima de tudo, pelos executivos que estão administrando as organizações.
Fatores econômicos forçarão a mudança
Apesar do desafio da implementação a transição para o capitalismo do cliente está ocorrendo inexoravelmentethe transition to customer capitalism is occurring inexorably, não porque os acadêmicos a recomendam ou meramente porque ele é melhor para os consumidores, empregados e para a sociedade como um todo, mas porque ele derrota o capitalismo do acionista nos seus próprios termos: ele é mais rentável para a organização. A importância econômica da rentabilidade do negócio vai impulsioná-lo adiante. Como as empresas neste novo modelo são radicalmente mais lucrativas que as empresas tradicionais, focadas no valor para o acionista e geridas por burocracias hierárquicas, as velhas empresas estão saindo dos negócios cada vez mais rápido. Elas estão sendo substituídas por novas organizações, que possuem a agilidade para sobreviver na agitada competição do mercado atual.
Portanto Nocera está certo em dizer que a era do capitalismo do acionista está morrendo e que uma nova era está surgindo. Esta nova era, entretanto, não é o caminho do capitalismo das partes interessadas, que nos leva diretamente de volta ao passado das empresas latão de lixo e da anarquia organizacional. Ela é o caminho do capitalismo do cliente, que conduz a crescimento exponencial da lucratividade, clientes encantados e trabalhadores inspirados.
Qual destes caminhos você prefere trilhar?